我有位同事，是我的下属。在我们共事的一年当中发生了很大的变化。我特把这作为一个案例记录下来，供各位参考。

事情起因

2011年初，公司决定大规模扩招，在一年中由100人上升为200人。为保持业务运作顺畅，文化稳定，紧急要事就是新员工培训。所以特别成立了培训部门，CEO任命我做培训经理，第一阶段要求是迅速设计开发落实一个培训项目，针对新员工的，要求在培训后的知识储备、公司初步融入上面达到统一。挑战是：事情多，任务重且急，内外沟通多，组织安排有难度，公司真正有培训经验的人只有我一个，而我以前只是做过讲师，没有培训管理经验。

同事小Y这个时候找到我，要求主动加入培训部，她本人以前有过培训行政的经验，能够做一些组织安排、资源协调的事情。

她当时的现状

1.上一年度的年终考评只有40％（达标是100％），即不能胜任本工作；

2.直属领导有一定意见，认为员工的投入度不高，而且容易抱怨，有过和非汇报线条的高管告状的行为，使汇报线条的高管也感到不专业；

3.较易情绪化，常和同事哭诉，同事友善提醒我：该员工将个人生活看得比工作重要，关键时刻很可能不给力。

总之一句话：大家都很痛苦，直属经理希望她转岗。

我当时的初步决定及原因：

我决定邀请她过来做培训助理。原因：

1.部门刚成立，需要有经验的人；

2.我之前简单观察过她，认为她对外部客户非常有礼貌，有一定的沟通能力和自我认识能力；

3.我和她直接做过几次职业沟通，她表现的状态不稳定，有痛苦流泪的情况，我认为她处于压抑痛苦状态下，并不是真实的能力不足，很可能是主观意愿受限，和直属领导风格不匹配，不能发挥优势和主动性，所以有待于把她放在较为适合的岗位上做进一步观察。

转岗

小Y在转岗后迅速开始工作，一开始表现得比较畏手畏脚，凡事喜欢咨询我再做。我分析是之前和直属领导的互动养成了她这种不敢自己做决定的行为模式，前领导是财务部，做事细致属于微观管理风格。

通过观察，我发现小Y是一位主动性强、愿意思考的员工，而且在培训协调上有经验和人脉，沟通能力强，因此我决定放手让她做，就是要求邮件都抄送给我，以便于随时观察她处理事情的能力。后发现她更喜欢这样做，所以第一点，就是给她空间，让她发挥。

同时我观察到小Y刚刚生完小孩，孩子不满1岁，我非常理解她在家庭中的责任和对孩子的牵挂，因此对于她有时晚些来早些走，并不太多限制，而且请假、孩子打针等事从不为难她。只要提前说清楚，不影响工作，她请假我都批。后来发现这样做她很高兴，进一步表现出对工作的主动性和对我的信任，上班反而很准时，我这个经理在这点上做得不如她好，总是迟到，没有做出表率作用，真的不好。

第二点，就是关心她所关心的，给她平衡的机会，不令她痛苦（对女性同事来说，平衡家庭和工作，真的是一件非常非常不容易的事情）。

小Y在培训部工作时，也要同时承担原来财务部的工作，因为我们公司财务部和培训部都是在CFO手下工作，CFO认为有必要在没人接替时再承担一部分原来的工作，小Y认为，这个过度是比较痛苦的。她一再要求我和财务经理沟通，能够不做财务部的工作。在这点上，我很清晰地了解她做财务工作的工作痛点是什么。她认为是工作职责不清楚，缺乏计划性，经常有突然的任务。我引导她自己和前领导首先沟通，如果没有效果，再来找我。经过她们之间数次的邮件往来，我发现当中有很多情绪（可能有恶缘的成分）。所以我引导她基于事实沟通，不要站在评价人的角度。我和财务经理也做了几次沟通（财务经理和我私人关系不错，后来也学佛了），她们也决定很快招人，并且在新人来的时候，我鼓励小Y尽心尽力辅导新人，并在一段时间内提供后续支持。最终顺利完成了交接过程，那位新人和小Y、我们关系都很好，领导对工作也满意。

第三点，就是当她想逃避和依赖时，鼓励她自己面对短板，给予一定的方法辅助她改善自己的问题。

小Y三个月的培训部试用期满了，正值一个关键节点。就是按照公司规定，她再续签合同就是永久雇员，公司不能再不聘用除非特别情况解雇。当时CFO给我提出一个问题：如果我觉得她不能做好培训，就不再续签合同。如果能做好，就续签永久合同。因为她之前的行为表现令CFO印象不太好，所以不太看好她，但CFO选择尊重我的决定。

我经过反复思考决定：留下她。主要两点：

1.她能够胜任这个岗位，虽然细致程度不足以胜任财务岗，但是培训行政的岗所需要的素质、知识、经验还是具备的；

2.她家里还是有经济压力的，这种很好的企业环境也不是太好找。

并且我希望把她的职位定为培训专员，高于培训助理，这样以后如果投递简历找工作，薪水范畴可以提升一个档次。这是她自己提的，希望为她争取这个，后来CEO和CFO也同意了。

接下去我们继续合作，一年终了，有几个有效成果：

1.共同完成了比较艰巨的培训任务；

2.在公司获得“勇于承担奖”和“创新奖”，并且两次都是作为团队获奖，不是个人；

3.周围同事反馈，认为小Y比以前状态好多了，比较愉悦；

4.小Y自己很高兴，她多次和我提到，认为我们并不像上下级关系，而像工作伙伴，她的建议我经常采纳（虽然她有时否定我，我心里还是不高兴的，但她有道理）。在年底获奖时，她由衷说了一句：我这一年真的很开心转到培训部了。大家很替她高兴。

5.年终业绩评定的时候，CEO和CFO给了她150％的业绩考评（同比增长近四倍，公司只有少数比例的人可以得到这个‘部分超越岗位要求的表现’评定）。CEO说：“我原来只是认为她是个很普通的员工，没想到她现在发光了，她具备很多员工没有具备的素质，她真的很棒（后半句话我持保留意见，实际上我个人觉得只要在适合她的位置上，帮助她发挥，每个人都可以发光）。”但是CEO和CFO从此有了一个观念，员工在适合的位置很重要，要给他们一定的主动性。

6.小Y成长了，我2月底离职，她承担起了我的工作，现在进展比较顺利，她还会咨询我有关专业问题，但她基本能搞定。因我知道早晚会离开，公司的运转不能因为人的离开而影响，所以以前我的信息都分享给她，并注重培养她。

2012年，当时的我，想不出来我当时在工作中间运用了哪些佛法的要素，只是想到自己坚持功课、学习、实践会潜移默化影响我，影响了我，我再影响周围人，即便自己不能有意识地运用佛法，周围人也会受益。想到自己修行好几年了，还是没有什么大的进步，有时也常常自我苦恼，想怎么自己越修越差了呢？记录下周边人的改变，也许是自我安慰自己也在前进吧。

今天的我，已经学到了一些佛理的原则、规律，看问题也更为清晰明确了。亲爱的您，假如您也是学佛人，自然也会明了吧？